出品｜《态度》
作者｜栎行
编辑｜定西
3月25日，发布2025年全年财报。财报数据显示，2025拼多多全年营收4318亿元，同比增长10%；但净利润994亿元，同比下降12%。这并非增长乏力，而是战略主动选择的结果——公司将资源从营销驱动，全面转向对供应链技术与生态的长期重投入。
同期，拼多多正式官宣成立“新拼姆”专项公司，并计划未来三年投入1000亿元。这标志着其“坚定重仓中国供应链，三年再造一个拼多多”的核心战略，从蓝图进入大规模落地阶段。
“新拼姆”战略内涵深远：对内，它聚焦于深度改造国内产业带，推动商家向品牌化与创新主体转型，并将供应链能力下沉至乡村末梢；对外，则借助跨境电商Temu的全球网络，将中国供应链的系统性优势转化为品牌与溢价能力，实现从“产能输出”到“标准、数据与品牌整体输出”的升级。
这不仅是拼多多构建“第二增长曲线”的尝试，更是一场关乎中国制造业价值跃迁的宏大实验。在全球贸易不确定性加剧的背景下，拼多多以重资产的确定性投入，试图为中国供应链从“世界工厂”迈向“全球品牌孵化器”探索一条可复制的路径，将深远定义中国产业在全球价值链中的未来坐标。
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财报背后：与新战略深度绑定
财报数据显示，2025年，拼多多全年营收达4318亿元，同比增长10%；第四季度营收1239亿元，同比增长12%。与营收增长形成对比的是利润端的收缩：全年归属于普通股股东的净利润为994亿元，同比下降12%；第四季度净利润同样下滑约11%。
这一“增收不增利”的现象并非业绩疲软，而是主动战略选择的结果。财报显示，公司全年营业成本同比增长23%，远超营收增速；总运营费用同比增长13%，其中研发费用大幅增长30%至165亿元。管理层在业绩会上明确解释，利润下降主要源于对“千亿扶持”惠商计划及“送货入村”等供应链与生态反哺项目的持续重投入。
总体而言，公司呈现出“营收稳健增长，利润主动承压，战略投入空前”的鲜明特征，清晰勾勒出其从规模扩张向质量与深度转型的战略路径。
拼多多的财务表现已与其新战略深度绑定。去年12月公司升级治理架构，实行联席董事长制度，赵佳臻与陈磊共同领导，核心目的就是加快推进“重仓中国供应链”战略。
从数据看，增长最快的研发费用主要投向供应链相关技术；市场费用则用于深化“多多好特产”、“新质供给”等产业带赋能项目及物流下沉（如承担偏远乡村“二段中转费”）。这标志着拼多多的增长引擎，已从过去的营销与流量驱动，系统性转向对供应链的深度改造与技术驱动。用联席CEO赵佳臻的话说，公司更关注“反哺生态带来的长期价值”，并相信“下一个三年，将有机会再造一个拼多多”。
充沛现金储备支撑“千亿投资”。截至2025年底，拼多多拥有4223亿元的现金，这为其宣布未来三年投入1000亿元“重仓中国供应链”的战略提供了坚实的财务底气。财报发布同日宣布的“新拼姆”专项公司，正是这一战略的具体落地。
这份财报，正是拼多多为这场以供应链为核心、旨在实现“价值跃迁”的长期主义战役，所递交的首份战略性投入期“成绩单”。
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新拼姆：从国内赋能到全球联动
“新拼姆”的诞生是拼多多多年深耕供应链的必然结果。
回顾其发展历程，拼多多早在2021年便启动“百亿农研”项目，将农业作为战略重点。2023年，拼多多联合、浙江大学等机构，在山东寿光、云南昆明等地建立“农研示范基地”，通过数字化系统帮助农户将番茄、草莓等农产品的损耗率降低了30%，优质品率提升了25%。这种深入产业链的实践为“新拼姆”模式积累了宝贵经验。
2024年，拼多多上线“多多丰收馆”，首次尝试以平台深度介入的方式，将黑龙江五常大米、宁夏盐池滩羊、广东徐闻菠萝等地理标志产品进行标准化品牌打造，其中五常大米专项活动单季销售额突破5亿元，溢价能力较市场平均水平高出15%。这些成功的试点项目验证了拼多多从流量运营转向产业运营的可行性。
同年，拼多多在江苏溧阳投资建设了首个自营农产品冷链仓储中心，通过“产地直发+中心仓配送”模式，将阳澄湖大闸蟹的全国配送时间缩短至48小时内，损耗率从行业平均的15%降至5%以下。该项目当年即实现盈亏平衡，验证了重资产投入在提升体验和效率上的价值。
在国内，战略聚焦于对产业带的深度改造与价值重塑。其路径是推动产业带商家成长为具备用户感知、产品设计和品牌创造能力的创新主体。例如，在湖南邵东书包产业带，拼多多通过数据反哺指导开发创新产品，使其自主品牌销售占比在一年内从12%跃升至45%，单价提升60%。在云南咖啡产业带，通过建立全链条标准，实现了从“论吨卖”到“论杯品”的价值跃迁。不仅如此，拼多多还将供应链能力下沉至最末梢，前不久推行的免费送货入村，将偏远乡村纳入“包邮区”，正是其完善国内供应链基础设施、践行普惠承诺的体现。
在海外，战略则侧重于将中国供应链的系统性优势转化为品牌与溢价能力。广东潮州陶瓷产业带借助Temu的全球洞察与合规服务，成功将产品单价提升并打入欧美中高端市场，便是成功范例。“新拼姆”将把这种赋能模式系统化、规模化，其核心是实现供应链运营模式的整体性升级，从单纯的产能输出，升级为标准、数据、品牌与运营能力的整体输出。
拼多多跨境电商业务Temu“3年走完了国内电商10年的路”，在全世界大部分国家形成可观市场规模，其根本动力正是源于此。而“新拼姆”的目标，是将这种优势从“被动利用”升级为“主动塑造”，通过国内外的双向联动，实现供应链价值的最大化。
在全球地缘政治加剧变化、贸易政策充满不确定性的背景下，跨境电商的发展更依赖于供应链体系的整体协同与韧性。拼多多选择此时All in中国供应链，正是以确定性投入应对不确定性环境的战略抉择。赵佳臻表示：“我们将以all in的态度再度出发，投入更多‘千亿扶持’举措，继续扎根和重仓中国供应链。”
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“再造”拼多多：挑战与机遇并存的未来
“新拼姆”战略直面三大核心挑战：
尽管蓝图宏大、基础扎实，但“新拼姆”战略的落地之路绝非坦途。其面临的挑战与战略雄心同样巨大。内部经营上，从平台方转为“平台+自营”的双重角色，对供应链管理与生态平衡提出极高要求；外部环境上，全球贸易壁垒与监管审查趋严；财务表现上，千亿重投入将持续考验利润与资本市场耐心。
但拼多多已从过往实战中积累了关键能力：Temu应对欧盟税务审查时快速构建的自动化合规系统，以及在国内应对供应链中断时展现的紧急调度能力，都将成为“新拼姆”的宝贵资产。
“新拼姆”的成立，标志着中国电商行业进入了一个新阶段——从平台撮合交易到深度参与产业升级，从国内市场竞争到全球价值链重塑。
中国跨境电商50人论坛副秘书长曹磊曾指出：“拼多多的这次转型，实际上是将其在国内市场验证过的‘农产品上行’模式，扩展到更广泛的制造业领域和全球市场。‘新拼姆’若成功，将为中国制造业的转型升级提供一条可复制的路径——不是简单的产能输出，而是标准、品牌和供应链能力的整体输出。”
正如赵佳臻所强调，目标是“带动生态体系实现价值跃迁”。因此，“新拼姆”战略的成败，其意义远超拼多多自身“第二增长曲线”的构建。它是一场以充沛资本和数字平台为杠杆，旨在推动中国供应链完成系统性升级的宏大实验。
在全球产业链加速重构的背景下，这不仅是拼多多提交的一份“中国方案”，更可能为中国制造业从“世界工厂”迈向“全球品牌孵化器”，探索出一条融合了市场洞察、技术赋能与品牌运营的可行路径。
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